实体店要做到降低成本、提高效率，首先要借助互联网管理工具从内部管理开始，商品管理的互联网化，商品从选品到入库再到销售，是一个时时发生变化的动态过程，工作可视化，通过互联网监控工作进度，设置权限，让不同的人有不同的查看范围。
一、商品采购
实体店一线人员把来自顾客的商品建议随时反馈到移动系统，采购人员接到来自顾客的建议后，进行调研与论证，并据此调整采购计划，同时回执一线人员，让一线员工充分了解采购意图，员工再向顾客反馈。
在这轮调整中，顾客是起点，也是终点。许多实体店并未建立专门的移动办公系统，通过QQ、微信群临时沟通。虽然信息能即时发送和传达，但是随着群成员的增多和信息量的增大，这些“有用”的信息并不一定能立即传送到相关人员手中。如果能通过互联网建立移动办公系统，信息就可以实现定向传送与反馈了。
二、商品订货
现在许多零售商都采用自动补货系统，系统设定计算公式，根据历史数据，得出补货订单，如有促销等情况可调整修正订单。自动补货避免了人工订单的随意性和主观性，也让补货工作更有依据，还解放了人力，降低了工作成本。补货是实体店日常管理的重要工作，占用员工大量的时间与精力。这项工作纳入互联网管理后，提高了工作效率和工作准确性。
三、商品的库存管理
实体店在订立年初计划时，都会设立库存管理目标，这个目标既要保证商品的正常销量，又要适时减轻库存，避免库存积压。库存管理目标分解到月、科室或商品类别后，每一个相关人员都会有一个明确的库存指标，相关人员可通过移动互联网随时跟进库存指标的完成情况。
库存管理的目的并不是为了完成一个数据标准，其背后的深意是用适当的库存量最大化地满足销售需求。
所谓最大化的满足，是指不能缺货，也不能有高库存。通过移动系统即时监控库存情况，管理人员能随时掌控实时库存，对异常库存及时处理。
服务是检验零售商的重要指标之一，传统零售商的服务在顾客踏进店门前就已开始，一直到顾客离店后，这是一个漫长的过程。这个过程需要不同岗位的员工共同完成，如果哪个环节让顾客产生了不满，就有可能破坏零售商在顾客心中的整体形象。
但服务是动态的，整个过程又有易逝性，已经发生的服务无法再重新开始，只得想办法弥补。弥补过后的服务就犹如裂开的瓷碗，总有一道若隐若现的裂痕。
所以传统零售商希望能第一时间得到顾客的实时反馈，而不是等到星星之火已经燎原时再想办法灭火。如果传统零售商也能建立一个评价系统，顾客就能第一时间把服务感受反馈给零售商，零售商据此改进，服务岗位的员工也能看到顾客评价，随时提高服务水平。
传统零售商需要制定一个标准化的服务流程，使服务中的不连贯性达到最小化。还要建立一条与顾客沟通的渠道，鼓励随时随地做出评价。通过服务评价，零售商不再是坐等着倾听顾客的需求与不满，而是主动出击，找到顾客的不满，进而改进工作。
服务如此重要，传统零售商所有的努力都是为了提升服务水平，让顾客的购买更有价值。只有让顾客体验到更具价值的服务，才能吸引他们不断地光顾。在这个循环里，零售商的唯一出路是做得更好。
五、借助互联网控制成本
竞争到最后是成本的竞争，谁能用最低的成本做更多更有成效的事情，谁就能轻装上阵，跑得更快。
比如：减少人员。许多零售商凭着经验或者参照同行标准，制定每个岗位的人员配制，并不能科学测算出每个岗位的人员数量，这是因为缺少劳动量的有效数据。
可以借助互联网工具，积累店内客流数据、销量数据和终端数据等，根据有效数据再测算出合理的人员配制。人员安排也不是一成不变，而是根据时段、节假日客流变化，还可以适时调整。
六、减少库存成本
高库存的危害显而易见——无印良品当年陷入危机，主因之一是大量的积压库存；滞销库存也是最大的包袱。不良库存和积压库存是零售经营的大忌，会占用大量的零售商流动资金。前面已经提到，利用互联网管理系统，科学管理库存是必要手段之一。科学订货、从源头控制库存，保持合理、有效的库存，是零售商控制成本的重要途径之一。
想要实现以上互联网并不难，只需要使用到合适的工具，例如大师熊社群团购系统，就是专为实体店转型互联网而设计的，把系统功能操作简单化，网络式锁定团队关系脉络，实时自动化算清分润并分配到账，让团长更好地卖产品、带团队、赚收益。
